测量和评估工作促进了各院系与管理层之间的交流，并能够在过程中及时获得帮助，而非等到最终结果出来时“坐以待毙”。当大多数院系发现绩效测量和评估能给自己带来实际的好处后，他们的配合度高涨。
在遭遇生源下降或资金不足的大学中，一些管理者开始通过衡量每个学术单位（如院系、专业）的绩效来应对难题。他们的目标是使各院系、各专业更有效，“投入产出比”更理想，同时兼顾一些注定不是摇钱树的专业和院系（如人文类）的特点。
众口难调的大型综合类院校
“对于多元化的大学来说，衡量绩效和质量这件事给我们带来了越来越大的压力。”得克萨斯大学奥斯汀分校莫迪传播学院院长杰·本哈特说。他提及了一次至今心有余悸的经历：院长们曾经提交过本学院的一份计划书，其中包括一个长达30页的电子表格。这里面的所有信息都要被评价为相应的分数，并把不同院系的得分放到一起进行比较。而院长提交的表格是建立在每位教师提交的冗长表格的基础之上的，这些繁重的工作导致了很多教师的抱怨。本哈特更愿意参考外部评估机构和同行评估的结果，他认为这更加公平。而很多小规模高校的管理者倾向于采用衡量学生成果和教学质量的办法来评价院系绩效。
规模庞大的综合性大学都面临着相同的问题。当布莱特·丹尼洛维奇教授五年前被任命为美国俄克拉荷马州立大学文理学院院长时，他就决定要去了解其下属的24个院系的绩效如何。
他知道自己会遇到阻力。其他大学的类似做法，通常是因办学预算压缩所引起，以及有大量学生学习成果和教师研究成果数据的支持。各个院系的指标会拿来互相比较，因此历来都会引发系主任和教职员工的焦虑。
可想而知，在2013—2014年度丹尼洛维奇的计划落地之时，各个学院的教师态度较为冷淡。一位音乐学教授想知道，他们开设大量所费不菲的小班制乐器课程，研究经费却相对缺乏，将如何与那些资金充裕的“硬科学”院系进行比较（有六个院系带来的捐赠和研究经费占文理学院的85%）。艺术史助理教授詹妮弗·柏兰德说：“我们为‘量化’这种词担忧，我所在的学院的教师们都不认为能找到一种公平的测量方法。”
然而现在，教师们评价说，丹尼洛维奇院长的绩效评价方法在俄克拉荷马州乃至全美国都是独树一帜的。它迫使各院系认真审视工作，帮助他们理清目标，并鼓励他们寻找准确的数据来证明自己的表现。更关键的是，它让那些不需要大量资金的院系负责人避免了和“硬科学”院系一起参与“苹果和橙子的比较”。
大学通常每五年左右评价一次各个院系的绩效，通常作为认证过程的一部分。在两次评价的中间时期，各院系还会向教务长或校长进行汇报，内容包括生源与招生、教师工作质量、学生保有数据、捐赠情况等方面的测量数据。
丹尼洛维奇院长认为有一个更好的评价方式，就是让更多相对较低层级的院系负责人、行政人员、教师每年参与到评价过程中去。“校长和教务长是‘居高临下’的。”他说，“如果你的目标是让你的院系、部门有机会好好审视自己，并着眼于改进，你需要让教师和基层工作人员更多地参与这个过程。”
同时他认为，定性的分析评价也非常重要，管理层不能仅仅“简单粗暴”地看数字。
他说：“我是一位生物学家，所以研究经费和论文发表对我来说非常重要，但是每个学科都有其自己的标准。我的标准不一定适用于其他专业和院系。例如，艺术类学科注重创造力，这是很难衡量的。我了解得越多，就越觉得，应该让各个院系、专业找到适合它们自己的评价标准，并且向学校的质量管理或者评价部门说明自己的想法。”
当然，这个过程也需要遵循一定的标准和规则。正如一位艺术教授不会得到高额的科研经费，一位科学家也不会举办展览或表演。每位教师、每个专业和院系都要有相对合理的方法来量化他们的产出。这并不容易。
丹尼洛维奇院长说，他花了两年时间制定了一整套措施，包含七项内容，让每个人都可以理解和使用。这七项包括：教师和学生的种族和性别多样性，教师工作量和工作质量，专业的规模和生命力，捐赠情况，学术研究，学生学习情况，学生保有情况。
院系负责人被要求思考，哪些数据、展现形式和目标适合这七项内容的过程监测和成果展示。总之，就是要建立起自己的矩阵，其中包括足量的信息——院系和专业目前的状态如何，如何能做得更好，管理者如何才能带领院系和专业达到目标。
“通过收集和分析这些数据，使院系非常积极地预测潜在的问题并思考如何解决。”历史系系主任劳拉·贝尔蒙特说。在这一过程中可以避免出现很多矛盾，特别在大学和院系资金紧缺时。这种情况眼下非常普遍。两年前，俄克拉荷马州立大学的年度现金储备减少了200万美元，必须削减开支。
丹尼洛维奇院长说，那些提供了可测量的证据来证明自己的改进成果的院系，在削减开支方面得到了学校管理层的“开恩”。而其他院系要想维持现有的资金水平，则要努力提升自己从外部筹集资金的能力。
此外，这些测量和评估工作也促进了各院系与丹尼洛维奇院长办公室之间的交流，并能够在过程中及时获得帮助，而非等到最终结果出来时“坐以待毙”。
例如音乐学院有数据反映新生因学习困难导致退学或休学比例较高，院长办公室就及时为其聘用了一位专业的学业咨询顾问来解决新生学业问题；音乐理论课因难度较高而导致较高的退课率，院长办公室及时批准了经费，用来新开设一门基础理论课程作为先修课。
总之，当大多数院系发现绩效测量和评估能给自己带来实际的好处后，他们的配合度高涨。
然而，一些教育专家指出，俄克拉荷马州立大学文理学院的现有做法并非天衣无缝。学院关于给院系提供的如何完成绩效报告的指南文件，通常每年都会新增10页以上，但仍然没有涵盖所有问题。
例如，双专业或者跨学科专业很难被列入到某个院系中去。又如，按照规定，丹尼洛维奇院长会给每个提交报告的院系写一份书面反馈（通常是两页纸），但是总会有一些院系的负责人觉得反馈得不够及时或不够充分。
新的绩效测量方法增加了教职员工的参与性，一些教职员工也借此提出，希望能与院长有更频繁的互动机会。这让丹尼洛维奇院长感到分身乏术。
“绩效至上”的小型私立大学
圣安布罗斯大学是一所私立大学，拥有三千多名在校生。面对招生人数小幅下滑的压力，该校从三年前开始使用数据来评估各部门的绩效和财务状况，目标是增加收入，减少直接成本。评估结果通过电子邮件发送给校长、院系负责人和财务部门。
教学和学生事务副校长保罗·科赫说：“每个院系和部门的收入和支出状况都要透明化。如果我们要对院系作出财务决策，必须建立在获得并理解绩效数据的基础之上。”
除了提供数据等信息外，各院系还被要求根据数据结果进行改革。圣安布罗斯大学已经把更多的资源转移到绩效更好的计算机科学等专业，这些专业最近几年生源和收入蜂拥而至。
科赫说：“我们需要向需求度高的专业投入更多资金。”与此同时，那些表现不佳的院系也纷纷采取“节流”行动，例如扩张班级规模，缩减成本高的课程，甚至减少教师职位等。
也有院系采取了“开源”行动，如艺术学院开办了艺术管理的辅修专业，这个领域有人才空缺，因此能吸引到学生；艺术史系增加了博物馆学的辅修专业。而有些成本高昂的跨学科专业或双专业项目将有可能面临被裁撤的命运。
科赫解释道，学校的目标不是裁撤或惩罚那些没有带来收入的院系或专业。对于那些不可能带来多少收入的文科类专业，学校所要求的就是提高效率，并且学校并不是只看财务数据，学生学习情况的定期评估也是非常重要的衡量因素。毕竟确保学生的学业成功是大学最重要的工作。
绩效测量的通行标准
随着高等教育绩效的测量工作越来越复杂，很多高校开始借助外部专业机构来解决这一问题。有一些非营利机构、企业参与其中，为高校服务。各方机构对高等教育绩效的评价有一些通行标准，《高等教育纪事报》网站作了总结。
1.生源
主修专业和辅修专业数量
必修课学生数量
选修课学生数量
院系平均班级规模
2.学业
主修专业和辅修专业学生平均GPA
必修和选修课程平均GPA
职业资格考试平均分数
课程不及格人数
采用学业咨询的学生人数
3.学生学习成果
主修专业和辅修专业学生保有比例
学生毕业平均花费时间
毕业生（包括毕业一年后）就读研究生的比例
4.教师生产力
教师平均课时量
教师提供的非教学服务工作
出版物数量
论文引用数量
参加学术会议情况
荣誉和奖励
5.财务
政府拨款数额和次数
捐赠数额和次数
学费收入（各院系、各专业）
各院系、专业成本
专业的投入与产出情况
