门诊是医院贯彻落实各项医改政策的前沿，是改善患者就诊感受的重要窗口。上海交通大学医学院附属仁济医院是一所大型三甲综合性医院，年门急诊量逾400万，日均门诊量超过1万人次。医院近年来通过各种方式优化门诊服务人员配置，以较少的人力成本打造了一支相对稳定、优质、高效的服务团队。现针对医院近年优化门诊服务人员配置的实践及具体做法进行探讨。
1 新时期医院门诊服务人员配置的挑战
1978年《综合医院组织编制原则（试行草案）》建议门诊患者数与门诊护士之比为100:1设立门诊护理岗位。新医改形势下，大型综合医院门诊工作量、患者构成及就诊需求均发生很大变化，患者更加注重和追求人性化服务，对门诊服务就医体验提出了更高的要求，然而护理人员的短缺是普遍面临的问题。现阶段，我国对门诊护士岗位设置尚无权威参考标准。面对门诊大流量的挑战，如何利用好资源有限的人力资源为患者提供良好的就医秩序、改善患者就医感受，需要医院依据门诊布局、门诊量以及人力资源等情况进行探索。
2 医院优化门诊服务人员配置的实践
以仁济医院为例，主要包括以下几方面。
2.1合理设置便民服务中心
2012年底，医院启用了总建筑面积5.95万平方米的新门急诊大楼。新门急诊楼1至10层为门急诊区域，3-6楼，9-10楼为门诊诊区，共有标准诊室近200间。门诊办公室在新大楼启用前进行了调研，根据科室楼层分布、门诊诊区布局，并提取前1年的各科室门诊数据进行测算。具体方案如下：在门诊1-4楼设置便民服务中心，兼顾人力资源的合理节约及减少尽可能多的患者的往返。在新大楼使用两年后，通过信息系统提取门诊流量实时监测数据，分析门诊时间-空间高峰，验证了便民服务中心布局的合理性。从图1可见，2015年该院东院（新门急诊楼位于医院东院）门诊平均一个工作周（周一至周六）的门诊流量监测数据。在各个时间段，门诊患者的流量高峰均出现在3楼、4楼，其中以3楼1诊区、2诊区，4楼3诊区、4诊区为高峰诊区。9楼、10楼诊区的患者流量在各时段偏少。
2.2精细化分析科学设置岗位
门诊服务团队主要包含门诊便民服务中心工作人员及诊区工作人员。根据国家卫生计生委、国家中医药局的“进一步改善医疗服务行动计划”以及医院门诊的实际情况，将门诊便民服务中心工作分为11类，对每个岗位进行分析，包括单位病人服务时间、总工作量测算、需求全职人员数。测算方法为工作量*分钟/21天/480分钟，详见表1。将门诊诊区工作分为2大类：护理工作及事务性工作。诊区护理工作包括：医疗操作、观察病情、首问负责、复诊指导、健康教育、诊室消毒、管理急救物。诊区事务性工作包括：开诊前准备、患者登记、维持就诊秩序等，详见表2。研究得出，在不考虑护理管理岗位及人员公休的基础上，门诊便民服务中心服务人员适宜配置数为21人，门诊诊区护理的适宜配置数为50人。鉴于医院护理人力资源紧缺的现状，通过分析研究，上述事务性工作可以由文员承担。故医院自2013年起，大规模引入了文员岗位，迄今引入文员26名，文员平均年龄31.4岁，学历结构：本科23.1%，大专69.23%，中专7.69%。医院原有护士40人，平均年龄40.38岁，学历结构：本科20%，大专52.5%，中专27.5%。通过门诊护理人员与文员的合理组合，护理人员的主要承担专业性工作，文员经过培训，承担起部分门诊服务岗位，形成了一个有机的、整体化的门诊服务团队，各司其职。
2.3 探索护理+文员的分组管理模式
通过对门诊所有服务岗位的技术含量和风险性进行评估然后合理配置人员。目前医院的门诊服务单元为：1-2名护士+0-2名文员。发挥高年资护士在技能、经验、沟通、协调能力方面的优势，负责所在便民服务中心/门诊诊区的日常事务，处理各类突发应急事件，使其个人价值得到充分体现。根据诊区情况划分团队管理组合，分为3个组为便民服务中心组、护理Ⅰ组、护理Ⅱ组。便民服务中心组，包括整个便民服务中心区域，护士7人，文员11人。护理Ⅰ组包括3楼、4楼诊区，护士15人，文员11人。护理Ⅱ组包括换药室、5楼、6楼、9楼、10楼诊区，护士17人，文员4人。详见图2。整个门诊护理设科护士长1人，护士长3人。
图2.门诊服务团队结构图
2.4 规范的日常管理模式
2.4.1 规范的文员招聘机制门急诊办公室根据业务情况编制年度人员需求计划，年初递交人力资源处。人力资源处报医院院务会审核后会决定。实际启动时，由文员主管领导（护士长、科护士长、门急诊办公室主任）提出书面需求，签名后交人力资源处，人力资源处根据岗位需要初步筛选简历，按1∶3比例组织面试。面试通过人员安排试工两周。试工结束由部门填写《文员试岗考核意见表》并交由主管领导签名（护士长、科护士长、门急诊办公室主任），合格人员参加入职体检。被录用者与人才派遣公司签订劳动合同，文员的人事与劳资关系均属于第三方公司。
2.4.2规范的考核、培训、激励机制医院形成了较为规范的薪酬分配、培训、激励机制。基本薪金体系：门诊护理人员为正式编制，由护理部根据门诊系数拨付总额；门诊文员薪酬标准低于同年资护理人员但高于社会客服人员的平均水平，且享有医院工会的各类福利。透明的考核机制：明确各岗位的职责，制定一系列考核奖罚制度，从德、能、勤、绩四方面进行月度考核，进行10-20%的薪金浮动。通过信息系统调阅护理人员、文员的工作量，定期进行考核量化和公示，整个环节做到公平、公正与公开。并针对发现的问题及时与相关人员沟通，做到及时反馈。将护理和文员均纳入规范的培训体系：定期组织门诊业务能力和团队素质拓展。其中，门诊业务知识包括：门急诊规章制度、流程、科室分布及专科的设置、精确分诊、医生擅长、心肺复苏（CPR）、突发事件应急、隐私保护、法律意识等。团队素质拓展包括：组织礼仪沟通培训、心理巴特林小组、团队素质拓展活动。激励机制：医院设置了窗口服务明星评选和优秀仁济人评选。每隔两月组织窗口服务明星评选，激励大家立足岗位，体现职业成就感。通过这样薪酬分配、培训、激励机制，营造出一个和谐、团结、协作、健康向上的工作氛围。
3 讨论
3.1护理+文员的分组管理模式保证了服务质量、节约了人力成本
医院创新管理机制，对门诊实行了分组式的护理+文员人力模式，尽管事务性工作占据大部分，但以医疗服务质量和患者安全为前提，按照一定的比例配置文员。科护士长把持续质量控制和护士质量考评的权利下放给护士长，护士长根据科室特点和患者情况合理设置各服务岗位，对于拥有不同专业能力、不同年资的护理人员和文员分层使用，层级分工明确，由年资高，技术好的护士担任门诊诊区骨干，带领低年资护士和文员做好诊区内事务，处理复杂问题和突发事件，提高门诊安全系数。引入门诊文员从事部分门诊服务岗位后，由于每位文员的人力成本支出比护理人员少8-10万元，医院较大程度上节约了人力成本支出。实践中，管理者及时总结服务的薄弱环节和团队的优缺点，通过分层、分组的系统网络，人尽其才、才尽其用，使门诊流程与质量持续改进，提高病人满意度。医院在历次全市万人满意度问卷调查中取得良好成绩并荣获全国精神文明单位称号。
3.2 建立门诊人力资源储备库
目前医院的门诊服务人员配置能满足工作需要，但处于满负荷状态。依据近年的门诊情况分析，门诊诊次逐年攀升，服务内涵不断扩大，人员招聘长期滞后，亦无门诊人力资源储备。从提出人员需求历经各环节，实际周期较长，影响人员配置与使用。建议医院应从门诊发展的角度建立门诊服务人力资源储备库，考虑门诊的功能定位，以及今后服务内容的扩展、门诊专科结构的调整，现有人员的退休或转岗需求，进行人力资源的调研，从而科学有效的从院内其他部门或者院外选拔、储备符合门诊要求的专业人员，这样更有利于现有人员的动态管理、优胜劣汰。
3.3进一步优化文员招聘模式
目前文员的招聘渠道以医院官网招聘为主。建议医院拓宽招聘渠道，面向社会主流招聘网站公开招聘，提高候选者人数和招聘效率，实现优中选适。门诊病人流动性大、流量大、病种杂、高峰集中，工作具有高压力、高强度、高效率的特点，对沟通能力、心理素质要求较高。建议在招聘中引入心理学内容，可以应用相关心理测评量表，评估应聘人员的情绪稳定性以及团队协作性。具备较高心理素质的人员在今后的工作中相对能更好的处理医患关系、更好地融入门诊团队。同时医院门诊已开始应用了自助式设备，展望信息化时代给门诊服务人员带来的挑战，门诊服务人员应更新自身的知识结构，具备一定的新信息新设备使用技能、创新意识，还需更好的提供人性化服务，关注患者在诊疗期间的心理状态、各种需求，主动提出帮助，发挥其不可替代的作用。
参考文献
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原标题：大型综合医院优化门诊服务人员配置的实践与探讨
