企业文化可以很虚，只存在于创始人或高管的豪言壮语中、呈现在企业的宣传渠道上。企业文化可以很实，如果能确实可感地让员工体验到、如果能内化为员工的工作准则。
建设企业文化的前提是要有一个能落地的文化（或者说文化体系），这个看似废话，其实是很多企业在推行文化时的硬伤——根本就无法落地的文化，怎么费力气都没用。
如何使企业文化由虚转实？说出来、定下来、做出来，这三点是可以参考的有效路径。
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企业文化建设三步法
1、说出来
谎言说多了也会变真理，企业文化更需要清晰、长期反复说出来。首先得清晰，将企业文化定义清楚。例如，阿里巴巴将其文化中的“激情”定义为“乐观向上，永不放弃”，而神州数码则将其文化中的“激情”定义为“立志高远，满怀热情与执着，追求卓越”。清楚文化的具体含义之后，就需要长期反复地传播，即通过全媒体平台娓娓道来，潜移默化、塑造态度。例如用“讲故事”的方法：广泛收集与企业文化相关的真实案例（包括成功与失败），精心整合成为易叙述、易记忆与传播的故事，再通过多种渠道讲述，如：编辑制作培训课件；贴在公告栏；印在公司文具上；由员工自办自演，制作成视频等。
2、定下来
“说出来”、让员工知道企业文化的具体含义是第一步，接下要让这些含义内化为行为标准。面对趋利避害的人性，将企业文化纳入考核制度是相对最为有效的方法。将企业文化在其定义的基础上细化为可量化的行为标准，并设定相应的考核分值。阿里巴巴将其企业文化中“激情”一项分解为5个具体方面，不同分值的“激情“都有具体行为标准，绩效考核时，员工依次举出工作案例向考官说明。至于企业文化在绩效考核体系中的权重，则视各企业的情况而不同，一些企业会将其设置占到50%的权重，甚至更高。
标签3、做出来
一方面，管理层的日常行为要体现企业文化，以向其他员工提供范本。2002年遭遇重大经济损失的苏黎世保险需要变革企业文化以回到正轨，其中一关键点为：通过加速信息从基层到董事会的流动创造开放的氛围。为实现这一点，公司要求高层领导人提高出现在基层的频率。为此高层领导人定期在办公室走动办公、与员工交流，鼓励员工主动思考如何优化工作流程，并询问“目前需要做的是什么？”。另一方面，通过定期的仪式性活动将企业文化固化为企业的“习惯”。如万达集团每年一次集团年会，即万达人的“春晚“。
02
没有什么一成不变的企业文化
没有什么一成不变的企业文化，即便如我们所讲的中华传统文化，也不是一成不变的。企业文化也需要不断学习、发展、变化。
1、为年轻人所认同
企业文化能否为年轻人认同和接受，是企业能否吸引足够的优秀人才的重要基础。都说员工是为公司而来，一个好的品牌形象自然会吸引优秀的人才加入。
赢得年轻人就是赢得未来。现在是90后崭露头角的时代，他们更强调自我实现，而不是无私奉献。在这样的背景下，企业文化必须进行调整。
对过于强调集体利益、牺牲奉献精神的企业文化，90后或许会表示尊重，但不会认同。
2、有相匹配的人力资源管理体系
原来那种科层式的组织，内部等级分明，信息流通不畅等弊端逐渐显现出来，越来越无法适应快速变化的外部市场的需要。扁平化、网络化的组织越来越显示出活力。这种组织架构与企业文化中尊重个性、激发个人活力、满足个人发展需要和自我价值实现的要求是相匹配的。
与之相应地，薪酬架构、绩效体系、员工评价体系都要做出改变。
这种变革即便不是革命性的，也将颠覆很多传统观念，建立起一套全新的话语体系。
标签3、企业文化建设要耐心细致
企业文化需要渗透到每个细节，不仅体现在规章制度、工作标准和规范这些硬性规定的执行上，还要体现在日常交往、待人接物、仪容仪表、办公室环境等软文化中。在企业中倡导什么，反对什么，都需要细致地工作。运动式的企业文化建设只能带来形式主义的东西。
企业文化建设虽然不如招聘、绩效这类工作那么容易出效果，但却是这些工作的基础，是整个企业的灵魂。
4、先看企业的最高领导怎么做
企业最高领导者的行为方式和准则，差不多能代表企业里70%的企业文化内容。这也是我们说企业文化就是老板文化的原因。
如果没有机会接触公司的最高领导，就要从员工的精神状态去分析。好的企业文化会让员工展现出健康的精神面貌，坏的企业文化会让员工充满恹气。
当然，现在职场上也充满了演技派，能强颜欢笑的人还是不少的，特别是面对客户的时候。这时只能从他们的行事风格和行为规则上去判断了。行事风格和行为规则一般会受到利益的驱使，也有的是企业内部规则的规定。这些规则背后都存在一定的逻辑关系，无论是个人还是企业，总有一个基本的逻辑在指导其所有的行为。
5、先从企业文化上找原因
企业发展不好，一般都是管理上出了问题，而管理问题最根本的是企业文化问题。
举个例子：
员工完不成工作任务，企业是粗暴地将其开除，还是帮助员工分析原因、提高技能、改善绩效？
前者看似快速有效，其实这种处理方式却是成本最高、风险最大、效率最低、效果最差的。两种处理方式所体现的企业文化也耐人寻味。
雇主品牌都是做出来的，不是说出来的。如果企业的最高领导者能有意识地引导企业文化，特别是能克服自身的人性弱点，那么企业就能健康成长。
标签现在，介绍各种标杆企业文化的培训班层出不穷。橘生淮南则为橘，生淮北则为枳。不了解这些标杆企业的管理体制改革或者演进的企业背景、外部环境、企业战略和成长历程，而直接模仿人家的企业文化，最终很可能是东施效颦。
6、管理的核心是提高组织绩效
所有被作为标杆的企业，绝大多数是大型企业集团。这些企业集团为了克服管理体系中的一些弊病和缺陷，提出了基于自身特点的改革思路和措施，并取得了成功。
但是，我们往往只看这些成功的案例，却忽视了企业的现实基础。
只要是 “组织”，必然会有管理。管理的核心是提高组织绩效。企业文化也是为提高组织绩效服务的。Google的企业文化被视作最宽松、最人性的文化，几乎突破了所有传统管理理论的边界。但是，Google真的就不再追求组织绩效了吗？看看他们的财务报表就知道了。Google看似没有管理的管理模式，实际上极大地促进了组织绩效的改善。
世界上没有包治百病的灵丹妙药，人家的补药，对自己来说或许就是毒药。一个规模不足三百人的企业是否有必要去学阿米巴？一个连基本的人力资源管理体系都不健全的企业，是否能够建立类似阿里的政委体系？一个从未经历过军事一体化管理的企业，去学海尔的自主管理会有什么后果？
理解了这些，我们再来看如何学习这些标杆企业。那就是必须采取符合自身特点的措施，必须有自己的独立思考，必须具体问题具体分析，而不是简单地照抄照搬他人现成的模式和经验。
企业不是新理念的实验室，文化理念不是越“先进”越好。我们只需要选取最适合自己的，至于那些最时髦的东西，先看看自己是否有实施这些东西的条件和基础，除非是真的适合自己，否则在运用时还是谨慎为好。
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