员工不满意薪酬、绩效激励不够大，怎么办?员工关注的绩效模式，才是老板真正想要的模式!导读:一个老板的“薪愁”之痛
曾经有一家顶级商业空间设计公司的老板从深圳过来找我，希望能找到解决员工工作积极性和效率的问题。
深入了解之后，张总在商业空间设计领域名气相当高，很多知名百货、超市的设计都是来自他的杰作，也有很多商业老板看了他的现实作品后到处寻找设计者，他说到:曾经有一位山东的老板为了找到他，付了别人将近12万才要到张总的联系电话。
但是，张总并不快乐，他说自己经营企业相当痛苦，每天都被员工的效率进度问题而头痛，他请来的设计师也是行业的顶尖人才，设计师平均工资4万，还有两名德国设计师。固定工资带给企业什么?
在交流过程中，了解到张总也和他的员工试谈过把固定工资调整为弹性工资，但是员工们都一口拒绝了，必须要保证现有的收入，谈判陷入僵局。
很多企业都有类似的经历，创业初期定下的固定薪酬一直不敢改变，就是因为员工把公司绑架了，其实，这是对公司最大的伤害，人性是懒惰的，如果没有激励，做多做少都是一样，做好了没有奖励，做错了就有批评，请问谁愿意多做?因为多做只有可能多错，多错就会有指责或处罚，所以大家只好保护自己“少干活”!
固定工资带给老板的危害
自从采取了固定工资之后，他说创办公司后营业额是他做个体时的5倍以上，但是每年的利润却几乎是一样的，也就是说他一个人干活和带着30个人工作的利润是一样的，但是，他一个人干活，他很自由没有什么压力，现在30多个人，每个月近百万的工资支出让他也感觉一刻都不能放松，因为他的员工都是拿着固定工资，他渴望每个员工和他一样苦心经营，他觉得就是最大幸福。你是否有感同身受呢?面对该企业张总的问题，应该如何解决呢?我给出了三步骤:
第一年:给核心员工做“合伙人”机制
因为员工在短时间内不可能接受从固定薪酬变为弹性薪酬，企业目前又处于发展阶段，急需人才，我们建议2017年暂时不调整现有薪酬体系，先做合伙人机制，让每一个核心员工掏钱入伙，根据入伙金和考核值，再对每一个合伙人进行年度超价值利润分配。
第二年:对员工做“弹性薪酬”分配激励(本文重点介绍)
在第一年所有招聘的新员工都采用弹薪制，至少是“底薪+提成”，因为新员工用了弹性薪酬，核心员工做了合伙人机制，核心员工的积极性和忠诚度都会有大大的提高，在员工们都尝到甜头后，公司再进行薪酬绩效改革，再把第三年的规划进行宣告(详见第三条)，几乎所有员工都能接受弹性薪酬(KSF薪酬全绩效模式)。
KSF正在取代传统的效考核，而是通过绩效激励、绩效分配来实现企业和员工的共赢。
创新的激励性思维源于此书，全国上万名老板、辅导老师诚意推荐
对薪酬绩效激励感兴趣的老板，可以了解全国唯一一本针对老板与员工进行共赢设计的薪酬全绩效书籍。用高弹性薪酬来引起员工对绩效的关注，从而让企业业绩倍增。薪酬设计前一定要搞明白薪酬是为谁设计?
第一种情况:为招人而设计。
企业的行业竞争较大，企业及时调整薪酬政策，才能满足人才吸引的需要。但却忽视了留人与激励人--薪酬主动、持续增长机制，缺乏激励人、弹性薪酬与多元化奖励制度。
第二种情况:为能力而设计。
重视能力标准的判定，为能力设置不同的区间，按能力核定薪酬范围等，却迷失了企业真正的需要--价值、结果。
第三种情况:为懒人而设计。
一次定薪，长年有效，简单易设，却灭世了薪酬与价值的匹配。如何设计富有激励的宽带薪酬机制?
1、逐步打破固定薪酬制;
2、薪酬与绩效充分融合;
3、倡导共赢与创造;
4、实现薪酬的产值化(公司与个人产值)与价值化(工作分割定价、增值);
5、目标管理、团队建设为助力绩效文化;
6、一切用数据说话、明确各项标准与要求;
7、当前价值与未来价值的大薪酬包计划。当前宽带薪酬的常用模式通常有三种类型!
一是增量奖励法，二是定量减扣法，三是存量增值法。
1、增量奖励法:常用模式OKR。
基本工资+业绩奖励或红利分享或团队激励再分配。这种模式比较常用。主要是通过正激励带动员工的创造力，力度不大，分配的可确定性低，非常强调分配的规则和公平性。
2、定量减扣法:常用模式KPI。
员工的工资是基本固定的，通过KPI和BSCMBO订立较高的目标，如员工不能达到既定的目标，减薪的概率比较大。这是一种压力式的管理，主要做减法。其缺点是员工对目标的认可度低、对减薪等负激励机制比较反感和抵触，实现效果一般不太理想。
3、存量增值法:常用模式KSF(特别推荐深入学习)
从员工原有的薪酬拿出较大的一部分与员工的绩效进行全面的融合，通过平衡点思维使员工与老板形成利益共同体。强化利益的驱动，增大激励的力度。同时，又非常关注两者利益的平衡与共赢。
激励方式的设计。
1、以平衡点为导向的激励
例如:销售额(产值工资5000元)。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例:也可这样设计:销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如:工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励;被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当;而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
薪酬有弹性，员工才有动力第三年:项目承包，和优秀员工合作共赢
设计这个行业，特点非常明显，要想做强做大，必须要能吸引优秀人才，可是很多优秀人才宁可自己单干，因为自己单干，一年只要有2单，就可以过很舒服的日子了，但是单干还是有压力的，毕竟没有一个平台，有可能经常会遇到饿肚子的时候。
那么如何和设计师们持续共赢呢，答案就是--“分配”，只有分配合理，公司其实就是大家的，大家才能维护好这个平台。
采用项目承包制，也就是说，公司接来的单，50-70%给员工(含所有的开支、费用，并设定客户满意度考核标准，根据考核标准具体分配到员工)，30-50%给公司(纯利润)，此时每一个项目负责人自己就是老板，自己在保证质量的同时保证进度。
张总自己每年做1-2个大项目即可，其余的时间就可以在专业上继续深造，最终把自己打造成行业第一人，成为行业第一人就可以吸引更多人才，有了更多的人才，就可以给公司创造更多的利润。
记住:绩效管理，就是用最合理的资源来获取最大的收益!绩效考核时代已经过期，现在是绩效激励的时代，也是绩效共赢的时代。
专注薪酬绩效研究、实践、落地运行。
