今天的徐留平，或多或少会让人想起当年的卡洛斯·戈恩。
虽然这是两个气质截然不同的掌舵人。
戈恩弯眉高耸，生于巴西，长于黎巴嫩，学于法兰西的复杂北京，赋予了他与生俱来的世界观念。
而徐留平脸部饱满，脑际宽阔，如果把这两个人摆在一起，我们便会发现他们的眼神，无一例外坚定和犀利。
与力挽狂澜的戈恩相比，徐留平操盘一汽仅有百天左右，但毋庸置疑，他们两人所处的局面是一样的复杂。
就像日本人顾虑这个不懂日语的西方人能不能救活日产那样，北上的徐留平，也要面临东北老工业基地残存“计划”思维的“心贼”。
王阳明曾说过，破山中贼易，破心中贼难。
其实这也是改革面临的最大挑战——改变一项制度简单，改变已成惯性的“人心”却很难。
如果我们细细梳理戈恩复盘日产的过程，便会发现今天的徐留平也在某种程度上与戈恩会师。
尽管，徐留平才刚刚登上一汽这艘“大船”，但他和戈恩都是在做加法与减法，一手抓成本，一手要效益。
关停转并
这个小标题其实还可以换种说法叫——快刀斩乱麻。
对有“成本杀手”名声的戈恩来说，他尤其擅长这一点。
2000年，刚刚日产交接完毕，戈恩就抛出了“日产振兴方案”，其中一项最为重要的措施，就是运营成本削减“一万亿日元”。
戈恩的“削减一万亿日元”是从三个角度入手，第一是要求所有供应商降价，重塑供应链；第二关掉产能过剩的三个工厂，第三是全球削减2.1万个工作岗位。
履新伊始的徐留平也抛出类似的解决方案，第一是压缩成本，第二是甩掉包袱。
压缩成本体现在，明确要求“大众和丰田的供应商必须支持一汽自主，在现有供货价上降价20%，否则退出一汽集团供应商体系（含自主和合资）。”
从供应链开刀，很多人第一反应这是冲着成本去的。事实上，这是徐留平打破“旧一汽”格局的重要一步。
不仅破解了供应链“贪腐”导致的成本问题，也将进一步“优胜劣汰”将落后低效的供应商剔除供应链。
这是减法的层面，其意义丝毫不亚于当年丰田的成本战略。
只是丰田是协同各环节供应商提高生产效率，从全链条出发，系统性的降低成本。
对积重难返的一汽来说，徐留平的这一举措，也是从全链条出发，不仅要降成本，更要“破心贼”，“正衣冠”。
这有些类似于“休克疗法”，短暂阵痛过后，一汽的供应链将迎来重生。
至于甩掉包袱，徐留平一是“关”，解散了一汽技术中心，二是“转”，甩开夏利这个“债务黑洞”。
至于为什么要解散一汽技术中心？
坊间传的额最火的当属500亿研发费用的梗。
一直以来红旗都被人戏称五百亿研发出来一个发动机。
一汽技术中心负责整个一汽集团旗下一汽、红旗、奔腾等一汽集团旗下的汽车品牌研发，竟然没有一款带“T”涡轮发动机。
反观比亚迪，反观奇瑞，反观吉利......
一汽带着两顶“帽子”，第一顶叫“不争气”，第二定叫“不给力”，一汽技术中心是这两顶帽子的始作俑者。
虽然，一汽技术中心也诞生了大量的技术成果，但与市场脱节，与一汽脱节——食之无味，弃之可惜。
解散之后“小轿车部分归轿车，商用车归解放”，确实有些“包产到户”的味道，这对一汽轿车和一汽解放来说，是利好，更是解放。
至于夏利，不管有没有徐留平，夏利都会面临一天。
11月6日，一汽夏利发布了“天津一汽夏利汽车股份有限公司关于控股股东拟协议转让公司股份公开征集受让方的公告”。
公告表示，国务院国有资产监督管理委员会已经同意中国第一汽车股份有限公司通过公开征集受让方的方式，协议转让所持一汽夏利394537587股的股份，占据一汽夏利总股本的24.73%。
俨然，一汽要放手了，要跳出来了，根源就是因为这样做对一汽的有三个好处：
一是可以抛掉财务包袱，减轻经营压力。
二是可以聚焦奔腾品牌，产品推进不再考虑是否会压制一汽夏利的产品线。
三是彻底解决多年来的同业竞争难题，实现一汽集团整体登陆资本市场的夙愿。
虽然徐留平上任仅百天，但一往无前的决心，关停转并的魄力、大刀阔斧的措施，都堪称中国版的卡洛斯·戈恩。
腾笼换鸟
如果说关停转并是体现在企业端，那么腾笼换鸟就是组织端。
“腾笼换鸟”最重要的不是“腾笼”，而在“换鸟”，这是一汽人事改革最鲜明的动向。
9月18日，徐留平在一汽集团召开深化改革工作动员会，宣布对组织结构和人事进行重大变革。
与此同时，一汽集团按照流程率先竞选、决策并内部宣布正职人选。一汽集团关键核心版块，一汽-大众和一汽轿车以及相关职能部门负责人易位。
此后三天，一汽集团掀起史无前例的大范围人事调整，从二级子公司到集团各部门，从处级管理岗位到高级经理——全体起立，竞争上岗，涉及调整管理岗位人数约为8000余人。
不过，地震归地震，但希望也在眼前。
“笼”腾出来，可以养更多更具活力的“新鸟”，而且还要确保“新鸟”要在思想上、行动上，时时新，日日新，因此人才选拔的“制度设计”就非常重要。
根据一汽集团的构想，做出的调整将围绕市场和用户，按品牌配置资源，同时，形成权责对等、明晰责任，精干人员，能者上、庸者下的人事制度，以提高效率，激发组织和员工队伍的活力。
为此，此次人事改革的方案本着“全体起立，竞争上岗；双向选择，权责对等；量才录用，宁缺毋滥；公平、公正、公开；党管干部与市场化机制相结合”的原则进行。
虽然徐留平与戈恩在人事布局上一个求变，一个求稳，但目的是一致的，都是希望人事机制更好的服务改革。
戈恩在人事上的举措有很多，但重点有两项措施。
一是成立9支跨部分团队，任务是发掘问题，协调好日产与雷诺之间巨大的企业文化差异，这是企业层面的。
二是成立V-up团队，改善工艺流程和效率，这是生产层面的。
戈恩的思路很清晰：通过人事组织的创新，来发现问题和推动解决问题。手段简单有效，就是充分赋权。
实际上，无论是徐留平，还是戈恩，他们在人事上的主基调就是“激活”，激活组织活力，激活组织效率。
毕竟，只有“腾笼换鸟”，才能“筑巢引凤”，才能“凤凰涅槃”。
实际上，振兴红旗是徐留平的举措的第三个范畴：“放水养鱼”。
因为振兴红旗需要时间，就如破冰船刚刚凿下第一锤，故事已经开始.......
就像当年风云汽车Altima在北美攻城拔寨，英菲尼迪G35问鼎美国人心中最酷的日本机器，大赚一把的日产走出泥潭，成就了雷诺-日产联盟，更成就了卡洛斯·戈恩显赫的声名。
红旗或者奔腾会诞生像哈弗H6、五菱宏光那样力挽狂澜的爆品吗？
徐留平能成功吗？一汽能成功涅槃吗？
还有太多的课题等待着徐留平，还有太多的未知和可能等待着“新一汽”。
不打紧，我们边走边看……
