│作者：胡云生
管理科学理念是美国人捣鼓出来的。靠着管理科学等的理论与实践，美国号称是全球最大的“管理”输出国。但是，在管理上做得最成功的却要算日本人，因为日本人除了管理科学之外，还十分重视管理理念，有自己的管理秘诀和绝活。
劳资对立、干群不睦是当下诸多中国企业的顽疾。在我看来，中国企业要想提升员工忠诚度，打造员工与企业的命运共同体，不妨琢磨琢磨日本老板“员工管理三板斧”中的智慧与温度。
第一招：天地之性人为贵
日本企业家很早就提出了“人力资本”的观念，把人作为管理的基础。在他们看来，现代社会人就是财产，是最重要的资源。因而，素有“日本经营之神”之称的松下幸之助很早就系统地提出“经营即教育”，丰田公司也特别提出“既要造车，又要造人”。
日本企业家对于人力因素的重视，不是停留在口头上，而是落实到关心人、培养人、造就人的具体行动上。如“职业生涯发展计划”就说明了这一点。推行这一计划的日本企业，把员工的职业生涯分为四个阶段，予以终生的培养和使用。第一阶段是从进入企业到28岁左右，由于刚刚进入社会，有求知的欲望；第二阶段是30岁左右，能积极应用学得的技术；第三阶段是从35岁到40岁上下，已经进入成熟时期，能充分发挥所积累的经验，领导属下人员一起工作；第四阶段是45岁以上的职工，已作为企业的管理人员活跃在企业的各个部门。对于这四个阶段的不同对象，日本企业分别采用不同的教育方针和教育内容，使之各尽所能，各得其所。再如，丰田公司制定了一项员工的“终身”计划：要求员工从18岁起就开始在流水线上作业，每天的生活轨迹就是流水线—宿舍两点一线。两年后，工段长建议员工购买小型的丰田车，购车款由公司预付。五年后，还可以搬进一套单元房，换一辆中型汽车，等等。
日本企业更多是重视了人的性格差异性，重视人的需求本能。企业会根据每个员工的综合素质与能力来安排工作，确定不同的物质待遇，创造条件尽量满足每个员工的正常合理需求。在分配员工工作时，企业不仅考虑了每个员工所受教育的程度、身体状况，甚至还考虑到每个员工的性格特征以及家庭背景等因素，保证了人尽其才、才尽其用，每一个岗位都拥有合适的员工，每一个员工都找到了合适的岗位。势均力敌的竞争伙伴往往同时得到提升或其他合适安排，最终都找到了更能体现自己价值的岗位，而不是以一方的失败为结局。下级职员才能突出即使与直接上级关系不睦，也能够保持正常工作，甚至可以得到越级提拔重用，超过原来的上级。因而，日本企业内部的竞争尽管非常激烈，但往往能够成为增强企业内部活力的一个非常重要的手段，它迫使每个员工都会依靠自己的勤奋工作来争取晋升，而不是借助其他不正当手段获得进步。
公司遇到危机时，美国公司的第一个措施往往是裁员。而日本公司却是大家风雨同舟。在工作观念上，日本人是“工作迷”、“工作狂”，“日本人似乎还没有发现世界上竟有钟表和在5点钟下班的制度”。日本是世界上的长寿民族，但很多男性50多岁就死了，因为过于劳累、忙碌，“过劳死”。到下班时间，没有一个员工走，大家还要拼命工作到晚上10点，由于终身雇佣及其他一切的关爱，“每个日本人的脑海中都有一本账，这本账上详尽地记载着给予别人的恩惠和所接受的别人的恩情”。这种日本式的“你给我搔一下痒，我也帮你抓一把痒”的纯计算式的“施恩”、“欠情”和中国的“饮水思源”、“滴水之恩，涌泉相报”是一致的。这就是日本人“工作狂”的最好阐释，也是“天地之性人为贵”、以人为本的最好结果。
第二招：抱一为天下式
日本企业十分强调组织内部人际关系的亲密、和谐，崇尚“和谐高于一切”的管理之道。松下幸之助说：“事业的成功之首在人和。”“一群人在一起做事情最重要的是同心协力，团结一致。”“公司上下能不能团结一致，往目标努力，是企业成功与失败的关键。”日裔美籍管理学家威廉大内提出的代表企业未来发展方向的“Z”理论的核心内容，就是现代企业管理应该建立一种充满“信任、微妙性和亲密感”的企业人际关系。日本企业把亲密的人际关系看做“美妙的婚姻”而分开提倡，特别推崇“和能生财”这一经营哲学，并认为这是企业提高生产效率的关键。
诸如“柯尼卡是富有人情味的企业”“新日铁公司就是我们的家”“日立亲如一家”等这些企业口号，就是注重以和为贵精神的体现。丰田纺织公司创始人丰田佐吉的座右铭——“天地人”，就取自《孟子》中的“天时不如地利，地利不如人和”一语。日本企业之所以称为“株式会社”，其涵义在于企业正如一个大家庭，为了避免家庭内部产生对抗，每个人都有责任维持家庭内部和谐、团结。和则荣，不和则伤，而要达到“和”，正确运用语言显得尤为重要。因而，日本企业都要求员工使用“早上好”、“您好”、“谢谢”等文明礼貌用语，以此协调润滑人际关系。领导者与被领导者之间也存在着类似某种“前辈”和“后辈”、“老师”和“学生”之间的关系。
日本企业的领导层也十分注重提高自己的讲话注重措词，总是热情而有礼貌。例如，有的企业领导上班总是早早站在厂门口迎候员工，主动向每位上班的员工招呼问候。另一方面尽量寻找更多的机会接近员工，让员工感到自己的仁慈。譬如，东芝公司董事长就经常深入员工之中，与他们谈心、聊天，有时甚至与员工举杯畅饮，故被称为最充满人情味的先生。这种情感上的交流，使员工都乐意为其效劳，调动了他们的积极性。在日本的工厂里，厂长穿着普通的工作服，下到现场；部长在同样大小的办公室里与一般职员并着桌子工作，这种情况并不稀罕。
现代日本企业管理者非常重视对忠诚观念的培养。不少企业在“企规”中公开宣布：新员工一律先到禅寺去进行打坐、抄写佛经的体验，使他们像敬佛一样尊敬上级，将“忠心”“忠孝”“守信”等思想转变为对企业尽“忠诚”上来。对企业的“忠诚”，体现在日本人把自己所属的企业，看成自己的“家”，作为自己一生的依靠，看做是利益攸关、荣辱与共的命运共同体。日本人常常以“我家”来称谓自己的工作单位或所属的组织，而以“你家”来称谓对方的工作单位或组织。他们向别人自我介绍时，总是先说自己是哪个公司的，然后才说自己干什么工作，或者只说自己是哪个公司的。当企业兴盛时，员工感到高兴、自豪；当企业面临危机时，员工则齐心协力，纷纷献计献策。有的企业员工则在额头上缠上印有“前进！”“胜利！”之类战斗口号的带子，以示赤胆忠心。日本人也把“忠诚”体现在自己的劳动观中。日本杰出的评论家山本七平认为：对日本人来说，劳动不仅是经济成就的问题，而且是一种信仰与锻炼。做一件工作，帮助自己公司成长、繁荣，就是我们生活的意义——使生命值得活下去的东西。
日本的世界知名企业中，发生了许许多多高层次“人和”的故事。如1949年10月，藤泽武夫正式入伙本田科技工业公司，本田宗一郎喜得一人才，当即委任藤泽武夫为公司常务董事，并全面负责公司设在东京的营业所。为表明公司完全信任藤泽武夫，便于充分发挥他的经营才干，本田宗一郎把包括自己的印章在内的所有有效证件，都交由他保管，任其使用。从而在上下级之间建立起了相互信任、亲密合作的良好人际关系，使本田技研工业公司的事业蒸蒸日上。
这种“以和为贵”的人际关系，给日本企业的管理方式带来了积极的影响。被誉为日本管理三大支柱之一的“企业内工会”，就反映了“和”的特点。主要表现在，日本的工会不是以行业工会而是以企业工会的方式组织的，其规模非常小，只限于一个企业的内部，与上下左右都没有组织上的联系。这种独特的组织方式，旨在协调企业内部劳资双方的关系，避免通过对抗和冲突方式解决劳资纠纷，以免造成两败俱伤的局面。这种表面上很“温顺”的工会，实际上起到了“缓冲器”的作用。在日本工业化的发展过程中，没有出现过大规模的“工潮”，实有企业内工会的一份功劳。
第三招：集合众智，无往不利
“集合众智，无往不利”是松下幸之助集70余年功力而悟出的至理名言。从一开始松下就确信，一个公司就整体而言，管理工作就像木桶上的箍一样，没有箍，桶就会成为一堆木板，无法盛水。箍的固定作用，能使公司各独立的部门结合在一起，实现预期的目标。
日本企业都非常重视集体的力量，各企业都努力在企业组织内部建立一种“伙伴”型的工作关系，塑造“团队协作精神”。松下公司是日本第一家拥有厂歌和行为准则的公司。这在当时的西方人看来似乎是愚蠢的，而松下的一位经理却说：“每天早上8点钟，全日本有87万人共同背诵这些准则和唱厂歌，好像我们是一个共同体。”如今，日本绝大部分企业都有“社歌”、“社训”和行为准则，并以不同的方式影响着自己的员工。朝会、晚训、社歌等可谓日本管理方法上的一大特色。在公司每天上下班前的20分钟里，所有员工都必须集中在一起高唱社歌，背诵社训或检查自己的过失。他们深信只有这样才能真正做到所有员工心灵的一致。更加令人惊奇的是，他们真的做到让每个员工就同一个问题作出完全相同的回答，而且这是他们所达成的“共识”。据说无论你问松下公司的任何一位员工，他们公司生产什么？他们都会一致回答说：“我们公司是培养人才兼生产电器的公司。”可见他们对人才的重视和对公司经营哲学的执著追求。为使员工能更好地接受企业的经营哲学，成为企业集团的一分子，而且在思想上和企业融为一体，日本大多数企业从员工一进入公司就开始各种培训，包括精神上和技能上的培训。这种培训绝不是“涂在蛋糕表面上的奶油”，而是精心筹划，周密安排，并坚持数年不懈。这就是所谓的“咨询制”。
松下幸之助在总结自己的“集合众智，无往不利”管理理念时说：“当你有100个雇员时，你可以身先士卒甚至为他们摇旗呐喊，雇员们服从于你；如果这个集体增加到1000人，你就不要冲锋在前，而应居当中；如果增加到10 000人，你应身居其后，并使人们对你敬畏。”松下懂得，一个经理的言行对第一线的雇员影响极大。影响企业团队精神的矛盾和分歧是常有的事，特别是各分公司之间经常出现激烈的竞争和潜在的冲突。但日本企业总会使冲突处在一种良性状态。一位经理这样解释说：“我们就像美满婚姻中的夫妻之间出现意见分歧一样，只是争论而没有冲突，我们的基本前提是不断调整自己，通过这种‘调整’，双方力求同心同德而不是分道扬镳。”
日本企业成功的经验之一是最大限度地发挥团队里每个员工的智能。当有人问到索尼成功的秘诀时，该公司创始人之一、名誉董事长井深大直截了当地说：“独创，绝不模仿他人，是我的哲学。”他所说的“独创”，也包含独特的用人手法。索尼同其他公司一样，每年从日本主要大学招收大学毕业生。所不同的是，索尼不喜欢成绩优秀的书呆子，而更愿意录用乐观向上、胸襟开阔、兴趣广泛的大学生。索尼公司认为，乐观向上的人肯下功夫，易于取得成功；尖子生过于自信，反而容易丧失创造性。索尼还设立了“公司内招募制度”：有开发热情的技术人员，可以越级报名参加公司内的科研项目，一经用人部门批准，即可上任。索尼公司现已成为巨大的世界企业，但仍在拼命地进行技术开发，好像公司明天就会倒闭一样。
日本企业里上下级关系被称为“亲分”与“子分”，“子分”可获得“亲分”的扶助与支持，同时有义务为“亲分”随时效力，企业成员有一体感和协调一致的行为。集体利益高于个人利益是集体成员的行为准则，任何谋私行为都是不允许的，企业对这种行为的处罚往往是非常严格的。如员工在公司里往家中打电话，只能用公用电话，而不能用公司的电话。如果员工用公司的电话处理私事被发现的话，该员工就可能在公司失去提升的机会。在集体中个人的过失往往被认为是整个集体的责任，所以各个成员团结一致，互相帮助，协调行动，共同维护集体的利益。又如在生产现场，当一个装配小组装配的产品出现质量问题时，整个小组的成员分工协作，调查质量原因，迅速处理，共同维护小组和企业的利益，小组成员不会因为是别人的责任而无动于衷。组织内形成一种和谐、平等、互助和忍让的气氛，极大地增强了企业凝聚力和团队精神。正是由于这凝聚力和团队精神，日本企业才无往不利。│本文系作者授权发表，未经授权不得转载
